Реинжиниринг бизнес-процессов на практике: суть подхода, этапы и как проекту достичь планового эффекта

Хотя реинжиниринг бизнес-процессов хорошо изучен как метод, многие проекты не приводят к обещанным кратным улучшениям. Чаще всего причина в том, что команда перепроектирует процесс, каким он описан в регламентах и представляется сотрудникам, а не в том виде, который реально живет в информационных системах компании.

В статье разберем, что такое реинжиниринг бизнес-процессов, чем он отличается от оптимизации, из каких этапов состоит проект и как объективная диагностика процессов помогает довести изменения до результата. Материал пригодится руководителям операционных подразделений, бизнес-аналитикам и всем, кто отвечает за эффективность процессов в компании.

Что такое реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов — метод кардинальной перестройки процессов компании, при котором процесс проектируют заново, с чистого листа, ради кратного улучшения ключевых показателей: стоимости, качества, скорости и уровня сервиса. В международной практике метод обозначается аббревиатурой BPR (Business Process Reengineering).

Команда откладывает в сторону существующий порядок работы и отвечает на вопрос «как этот процесс выглядел бы, если бы мы проектировали его сегодня, с текущими технологиями и без груза истории». Затем компания внедряет новую модель вместо старой.

Каждая составляющая определения важна для понимания процесса:

• Фундаментальное. Команда начинает с базовых вопросов: почему компания вообще делает то, что делает, и почему именно таким способом.
• Радикальное. Изменения идут от корня: старый процесс демонтируется, вместо него проектируется полностью новый.
• Существенные улучшения. Реинжиниринг нужен, чтобы достичь скачка в показателях: в разы сократить длительность цикла, стоимость операции, число ошибок.
• Бизнес-процессы. Объект перестройки — сквозной процесс, который начинается с потребности клиента и заканчивается ценным для него результатом. Отдельные функции, отделы и должности перестраиваются вслед за процессом, тогда как в традиционном управлении все происходит наоборот.

Из определения следуют ключевые характеристики BPR: ориентация на сквозные процессы, проектирование «с чистого листа», ставка на кратный рост показателей, активное использование информационных технологий и изменение оргструктуры и ролей вслед за процессом. Ценой такого масштаба эффекта становятся высокие риски и глубина изменений.

Чем реинжиниринг отличается от инжиниринга и оптимизации процессов

Реинжиниринг, инжиниринг и оптимизация — три разных подхода к работе с процессами, которые различаются глубиной изменений и уровнем риска. Инжиниринг проектирует процесс с нуля там, где его еще нет. Оптимизация постепенно улучшает существующий процесс без смены его логики. Реинжиниринг выстраивает полностью новую логику.

Выбор подхода стоит делать на основе данных: каких показателей процесс достигает сейчас, где предел его текущей архитектуры и сколько стоит разрыв между фактом и целью.

Принципы и сущность реинжиниринга

Сущность реинжиниринга — переход от управления функциями к управлению сквозными процессами и проектирование этих процессов с чистого листа. В академической литературе выделяют две стороны этой сущности:

• логическую — переосмысление того, зачем существует процесс и какую ценность он создает;
• физическую — фактическую перестройку операций, потоков информации, ролей и систем под новую логику.

Обе стороны обязательны: новая схема на бумаге без перестройки работы остается презентацией, а перестановка людей без новой логики — реорганизацией ради реорганизации. При проектировании применяют следующие принципы:

• Ориентация на клиента процесса. Каждый процесс существует ради результата, который кто-то потребляет: внешний заказчик, смежное подразделение, регулятор. Проектирование идет от этого результата. Если шаг процесса не дает ценности, его удаляют.
• Организация вокруг результата вместо организации вокруг задач. Классический принцип Хаммера: несколько узких операций, разнесенных по исполнителям, объединяются в одну роль, отвечающую за результат целиком. Так исчезают очереди на стыках и бесконечные передачи ответственности.
• Межфункциональные команды. Процесс пересекает границы отделов, поэтому и перепроектировать его силами одного отдела нельзя. В команду входят участники всех затронутых функций плюс владелец процесса с полномочиями принимать решения.
• Отказ от локальных правок в пользу пересборки целиком. Улучшение одного шага часто просто сдвигает узкое место на соседний. Реинжиниринг рассматривает процесс как систему: меняется схема целиком, включая точки контроля и порядок принятия решений.
• Решения принимаются там, где выполняется работа. Многоступенчатые согласования заменяются правилами и полномочиями исполнителя. Контроль смещается от проверки каждого шага к контролю результата и отклонений.
• Информация фиксируется один раз в источнике. Повторный ввод одних и тех же данных в разные системы порождает расхождения и сверки. Новый процесс проектируется так, чтобы данные вводились однажды и дальше переиспользовались.
• Измеримость результата. До старта фиксируется базовая линия: длительность цикла, стоимость, доля ошибок, конверсия этапов. После внедрения те же метрики снимаются повторно. Без этой пары измерений судьбу проекта решают впечатления, и это один из главных источников провалов, о которых пойдет речь ниже.

Виды реинжиниринга

Виды реинжиниринга выделяют по трем основаниям: по ситуации в компании, по глубине изменений и по направлению анализа. Классификации дополняют друг друга, и один проект обычно описывается сразу в трех измерениях.

По ситуации в компании

• Кризисный реинжиниринг запускается, когда компания теряет рынок, деньги или управляемость и старые процессы не работают. Времени мало, риски высоки, изменения проводятся жестко и быстро.
• Развивающий реинжиниринг проводит компания, у которой дела идут нормально, однако руководство видит потолок текущей модели и перестраивает процессы на опережение: под рост, новый рынок или новую бизнес-модель.

По глубине изменений

• Эволюционный, или «мягкий», реинжиниринг перепроектирует процессы существенно, но без смены бизнес-модели: компания продолжает делать то же самое, радикально меняя способ.
• Революционный, или системный, реинжиниринг перестраивает процессную архитектуру целиком, вплоть до отказа от прежних направлений и каналов. Это самый рискованный вариант, к нему прибегают при смене стратегии или в глубоком кризисе.

По направлению анализа

• Обратный реинжиниринг начинается с исследования текущего состояния: команда восстанавливает фактическую модель процесса «как есть» (as-is), измеряет ее и находит корневые проблемы. Термин пришел из инженерии, где обратным инжинирингом называют восстановление устройства системы по готовому образцу.
• Прямой реинжиниринг — проектирование целевого состояния «как должно быть» (to-be) и плана перехода к нему.

На практике обратный и прямой реинжиниринг — две фазы одного проекта. Сначала создают картину «как есть», затем проект «как должно быть». Качество первой фазы определяет результативность второй, и здесь часто появляются ошибки: перепроектирование стартует с приукрашенной или устаревшей модели реальности.

Цели реинжиниринга: когда нужна пересборка, а когда достаточно оптимизации

Реинжиниринг направлен на минимизацию затрат и длительности процесса при одновременном росте качества результата и управляемости. Если свести цели к короткому списку, компании запускают пересборку процессов ради четырех эффектов: сокращения длительности цикла, снижения стоимости, роста качества и управляемости.

Чтобы понять, что компании нужен именно реинжиниринг, можно обратить внимание на следующие признаки:

1. Процесс уперся в потолок эффективности. Команда уже прошла цикл оптимизаций, и каждая новая дает все меньше: узкое место заложено в саму архитектуру процесса, например, в обязательную многоступенчатую сверку.
2. Локальные правки не дают эффекта. Показатели процесса не растут или улучшение в одном месте оборачивается ухудшением в другом. Это признак системной проблемы, которую точечными мерами не решить.
3. Кардинально изменились рынок или технологии. Появились каналы, конкуренты или инструменты, при которых старый процесс теряет смысл. Классический пример — процессы, спроектированные вокруг бумажного документооборота, после перехода клиентов в цифровые каналы.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Проект реинжиниринга проходит шесть этапов. Действовать нужно последовательно, ошибки и проблемы могут возникнуть уже на первых шагах.

1. Диагностика необходимости и выбор процессов. Компания решает, какие процессы перестраивать в первую очередь. Классические критерии выбора: значимость процесса для клиента, степень его дисфункции и осуществимость изменений. Сюда же входит фиксация базовой линии для дальнейшей оценки результата: сколько процесс стоит, сколько длится, где и как часто сбоит.

2. Анализ текущего процесса, модель as-is. Команда восстанавливает фактическую картину: кто, что и в какой последовательности делает, где очереди, возвраты и обходные пути. Большинство методик предлагает собирать эту картину вручную, но у такого подхода есть предел объективности. Сотрудники описывают процесс таким, каким он должен быть по регламенту, каким они его помнят или каким его безопаснее показать руководству. Реальный поток работы никто не видит, у каждого есть свой фрагмент.

3. Проектирование целевой модели, to-be. На основе диагностики команда проектирует новый процесс с чистого листа по принципам: меньше передач между исполнителями, решения на месте выполнения работы, данные вводятся один раз. Для целевой модели задаются измеримые KPI: целевая длительность цикла, стоимость, качество. Можно спроектировать несколько вариантов to-be и сравнивать их до внедрения, в том числе на имитационных моделях.

4. Пилот и внедрение. Новую модель сначала запускают на ограниченном контуре: одном регионе, продукте или сегменте клиентов. Так выявляют проблемы и создают базу для масштабирования. Затем перестраивают ИТ-системы, регламенты, оргструктура и мотивация, проводится обучение.

5. Управление изменениями. Реинжиниринг меняет привычную работу сотен людей, поэтому часто возникает сопротивление. Чтобы этого избежать, нужно открыто проговаривать цели, вовлекать будущих исполнителей в проектирование, поддерживать и показывать быстрые победы, которые показывают команде смысл перемен. Игнорирование этого этапа — одна из главных причин провалов.

6. Контроль результата. После внедрения компания снимает метрики, которые использовались для базовой линии, и сравнивает две точки: сократился ли цикл, упала ли стоимость, исчезли ли обходные пути, не вернулись ли сотрудники к старой схеме. Без регулярного мониторинга новая модель за год-два обрастает теми же неэффективными частями, которые устраняли.

Роли в проекте реинжиниринга

За методологией стоят конкретные люди, и их состав давно устоялся.

• Спонсор (лидер) проекта — руководитель уровня первого лица, который отвечает за проект перед бизнесом и дает команде полномочия ломать границы отделов.
• Владелец процесса — менеджер, отвечающий за конкретный перестраиваемый процесс и его будущие показатели.
• Процессная команда — участники из всех затронутых функций, которые анализируют as-is и проектируют to-be.
• Методолог (процессный аналитик) — носитель методов: нотаций моделирования, техник анализа, инструментов.
• ИТ-команда — перестраивает системы под новую модель. В современных проектах участвует с первого дня, потому что новые процессы почти всегда опираются на новую автоматизацию.

Методы и инструменты

Инструментарий реинжиниринга складывается из четырех групп.

• Описание процессов закрывают нотации моделирования BPMN, EPC и им подобные.
• Для анализа служат функционально-стоимостной анализ (ABC, Activity-Based Costing или учет затрат по видам деятельности), бенчмаркинг, анализ узких мест и имитационное моделирование.
• Внедрение опирается на BPM-системы, low-code-платформы и роботизацию рутинных операций (RPA).
• Процессная аналитика (Process Mining) закрывает самое слабое место классической методологии: объективную диагностику as-is и контроль результата на данных.

Почему проекты реинжиниринга проваливаются

По оценке Хаммера и Чампи в «Reengineering the Corporation» (1993), 50–70% проектов реинжиниринга не достигают заявленных радикальных улучшений. Основные причины провалов:

Как объективная диагностика снижает риск провала

Process Mining, или процессная аналитика, — технология, которая восстанавливает фактическую модель бизнес-процесса из цифровых следов в информационных системах. Каждое действие в ERP, CRM, СЭД или другой системе оставляет запись в логе: что произошло, когда и с каким объектом. Алгоритмы собирают эти записи в карту реального процесса со всеми вариантами прохождения, длительностью каждого шага, очередями и возвратами.

Для реинжиниринга это полезно по двум причинам:

Диагностика as-is по фактическим данным. Команда видит, как процесс идет на самом деле: сколько существует маршрутов вместо одного регламентного, где копятся очереди, какие шаги дублируются, в каких точках исполнители обходят регламент. Интервью остаются полезными для понимания причин, но факты больше от них не зависят.

Измеримая точка А и контроль результата. Та же технология автоматически дает цифры до и после: длительность цикла и каждого шага, стоимость, долю отклонений от эталонной модели, частоту обходных путей. После внедрения to-be мониторинг продолжается, и команда видит, действительно ли реинжиниринг сработал или сотрудники вернулись к старым маршрутам.

Эту задачу в портфеле VK Tech решает Process Mining — модуль процессной аналитики в платформе VK Business Analytics. VK Process Mining строит модель процесса «как есть» из логов информационных систем. Решение сравнивает фактический ход процесса с эталонным регламентом, подсвечивает отклонения и узкие места, собирает дашборды с актуальными KPI процесса и находит операции-кандидаты на роботизацию.

В связке работает Task Mining — анализ действий на рабочих местах. Process Mining показывает процесс на уровне систем, Task Mining спускается на уровень конкретных операций сотрудника. Вместе они дают более полную картину, с которой безопасно начинать радикальную пересборку.

Продукт работает с данными ERP, CRM, HR-систем и баз данных, доступен в облачной и On-Premise-версиях и включен в реестр российского ПО с 2021 года.

Примеры реинжиниринга бизнес-процессов

Логика молока с VK Business Analytics проанализировала поставки 10% скоропортящегося ассортимента. Только 23% цепочек укладывались в целевой срок, 77% теряли свежесть до отгрузки, а в 53% случаев обнаружились избыточные запасы. Компания увидела реальные маршруты и задержки партий и планирует масштабировать анализ на весь ассортимент.

«Ростелеком» перешел на VK Business Analytics менее чем за полгода. Компания хотела продолжать процессную аналитику в российском контуре без остановки работы с данными. К платформе подключили 12 источников, перенесли более 200 млн записей и восстановили восемь процессов. В частности, анализ 15,5 млн обращений в техподдержку помог выявить сценарии, в которых клиентов можно направлять с первой линии сразу к специалистам третьей — так компания снизила нагрузку на инженеров второй линии.

Заключение

Реинжиниринг нужен для ситуаций, когда сам процесс перестал соответствовать задачам бизнеса: локальные улучшения не дают эффекта, растут издержки и сроки, меняются рынок или технологии. Успех проекта зависит не только от новой схемы процесса, но и от точной диагностики текущей работы, измеримых целей, поддержки руководства и вовлечения сотрудников в изменения.

Чтобы не проектировать изменения на основе регламентов и предположений, важно опираться на фактические данные из корпоративных систем. VK Business Analytics помогает увидеть фактический ход процессов и действия сотрудников, найти узкие места и отклонения, оценить эффект изменений до и после внедрения. Это позволяет принимать решения о пересборке процессов на основе данных, а не предположений.